Wenn der Preis nicht zur Realität passt — M&A-Begleitung bei einem Saisonartikel-Konfektionierer
- CarstenZaremba
- 16. Juni
- 2 Min. Lesezeit
Ein Family Office aus der Logistik wollte einen inhabergeführten Konfektionierer von Saisongeschenkartikeln übernehmen. Die Strategie war klar: moderne Produkte beim LEH platzieren, Mengeneffekte generieren, das Unternehmen neu aufstellen. Der Käufer wusste, was er sich vornahm — und war bereit, es zu drehen.
Das Unternehmen hatte echtes Potenzial. Aber es war in die Jahre gekommen: Prozesse veraltet, Produktpalette nicht mehr zeitgemäß, IT nicht angefasst, Geschäftsführer kurz vor dem Ruhestand. Jahrzehnte am Markt — und man sah es.
Mein Auftrag: Käuferseite begleiten.
Business Review, finanzielle Due Diligence, Kaufpreisfindung. Die Datenlage war dünn. Transparenz musste erst hergestellt werden.
Was die Analyse zeigte
Die Bilanz war voll mit Altlasten. Vorräte stark überbewertet — Saisonware, teilweise überaltert, eingeschränkt verwertbar. Dazu Gesellschafterdarlehen, eine Pensionsrückstellung für den Altgesellschafter, nicht marktgerechte Kostenstrukturen auf mehreren Ebenen. Die Überschüsse hatten sich über die Jahre kontinuierlich reduziert und reichten nicht mehr aus.
Um die Lage auf Kunden- und Produktebene greifbar zu machen, habe ich die verfügbaren Daten in einem Power-BI-Modell aufbereitet. Das Bild war eindeutig: hohe Komplexität, schwache Profitabilität, starke Abhängigkeit von wenigen saisonalen Abnehmern.
Der Käufer hätte das gedreht. Die Frage war nur, zu welchem Preis er einsteigt.
Die Kaufpreisfindung
Substanzbasiert, risikoadjustiert — unter klaren Prämissen zur Behandlung der Altlasten. Die Empfehlung war eindeutig, und sie lag weit unter den Vorstellungen des Verkäufers.
Der Verkäufer orientierte sich an historischen Buchwerten und Jahrzehnten Unternehmensgeschichte. Beides ist kein Kaufpreisargument — schon gar nicht, wenn die Ertragskraft fehlt und der Käufer den Restrukturierungsbedarf alleine trägt.
Die Lücke war nicht verhandelbar. Das Mandat endete mit einer klaren Empfehlung: nicht zu diesen Konditionen.
Was wirklich zählt.
Die Transparenzarbeit hat ihren Zweck erfüllt. Nicht trotz des gescheiterten Deals — sondern genau deswegen.
Zu viel bezahlen für ein Unternehmen mit Restrukturierungsbedarf ist kein Investment. Es ist die Übernahme eines Problems auf eigene Kosten.
Manchmal ist das beste Ergebnis einer Due Diligence die Entscheidung, nicht zu kaufen.
