Woran man erkennt, ob ein Unternehmen wirklich sanierungsfähig ist

Wenn ein Unternehmen in die Krise gerät, stellt sich eine Frage vor allen anderen: Ist dieses Unternehmen überhaupt sanierungsfähig? Die Antwort darauf wird häufig aufgeschoben – weil sie unbequem ist, weil Gesellschafter Hoffnung haben, weil das Management noch an den eigenen Plan glaubt. Aber wer zu spät antwortet, verschwendet Zeit, Geld und Vertrauen.

Ich erlebe das regelmäßig in meinen Mandaten. Die eigentliche Arbeit beginnt nicht mit dem Sanierungskonzept. Sie beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme.

Kriterium 1: Tragfähiges Geschäftsmodell?

Das klingt selbstverständlich – ist es aber nicht. Ein Unternehmen kann operative Verluste schreiben und trotzdem ein gesundes Kerngeschäft haben, das durch Managementfehler, Überkapazitäten oder falsche Kostenstrukturen erdrückt wird. Dann ist Sanierung möglich.

Wenn hingegen das Produkt keinen Markt mehr hat, der Wettbewerb strukturell überlegen ist oder das Geschäftsmodell schlicht veraltet ist – dann ist kein Sanierungskonzept der Welt in der Lage, das zu korrigieren. In diesem Fall ist Liquidation die ehrlichere Antwort.

Die entscheidende Frage lautet: Würde dieses Unternehmen mit einer anderen Kostenstruktur und besserem Management Geld verdienen? Wenn ja, ist der erste Test bestanden.

Kriterium 2: Reicht die Liquidität?

Sanierung braucht Zeit. Und Zeit kostet Geld. Das ist der am häufigsten unterschätzte Faktor.

In meiner Arbeit ist die 13-Wochen-Liquiditätsplanung das erste Instrument, das ich aufsetze – nicht als Formalität, sondern als Überlebensprüfung. Sie zeigt unerbittlich, ob das Unternehmen noch die Laufzeit hat, die ein seriöses Konzept erfordert.

Wenn die Kasse in sechs Wochen leer ist und keine Finanzierungsbereitschaft der Banken oder Gesellschafter erkennbar ist, dann ist das kein Sanierungsfall mehr – das ist ein Insolvenzfall. Diese Grenze klar zu benennen gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines CRO.

Kriterium 3: Trägt das Management mit?

Das ist das heikelste Kriterium – und das am wenigsten diskutierte. Zahlen lügen selten. Menschen manchmal.

Ich habe Mandate erlebt, in denen alle Beteiligten verbal hinter dem Sanierungsplan standen – und in denen gleichzeitig jede unbequeme Maßnahme verzögert, verwässert oder still sabotiert wurde. Personalabbau, der nie kommuniziert wurde. Lieferanten, die keine Informationen bekamen. Gesellschafter, die auf Ausschüttungen bestanden, während das Unternehmen brannte.

Sanierung ist kein Konzeptprojekt. Sie ist ein Umsetzungsprojekt. Wer das nicht versteht – oder nicht bereit ist, es zu leben – macht eine erfolgreiche Sanierung faktisch unmöglich.

Was bedeutet das in der Praxis?

Bevor ein Sanierungskonzept nach IDW S6 oder ein IBR beauftragt wird, sollten diese drei Fragen klar beantwortet sein:

• Ist das Kerngeschäft grundsätzlich wettbewerbsfähig?

• Reicht die verbleibende Liquidität für den Prozess?

• Sind die Entscheidungsträger wirklich bereit, konsequent zu handeln?

Wenn eine dieser Antworten klar Nein lautet, ist das kein Grund zur Panik – aber ein Grund zur Ehrlichkeit. Denn der teuerste Fehler in einer Unternehmenskrise ist nicht die falsche Maßnahme. Es ist die richtige Maßnahme zum falschen Zeitpunkt in einem nicht sanierungsfähigen Unternehmen.

Diese Klarheit zu schaffen – früh, nüchtern, ohne Beschönigung – ist der erste und wichtigste Beitrag, den ein erfahrener CRO leisten kann.