Ein Family Office aus der Logistik wollte einen inhabergeführten Konfektionierer von Saisongeschenkartikeln übernehmen. Die Strategie war klar: moderne Produkte beim LEH platzieren, Mengeneffekte generieren, das Unternehmen neu aufstellen. Der Käufer wusste, was er sich vornahm — und war bereit, es zu drehen. Das Unternehmen hatte echtes Potenzial. Aber es war in die Jahre gekommen: Prozesse veraltet, Produktpalette nicht mehr zeitgemäß, IT nicht angefasst, Geschäftsführer ku

Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung ist nicht neu. GmbHG, AktG, der ordentliche Kaufmann — das war schon immer so. Was neu ist: Die Ausrede 'haben wir nicht gewusst' funktioniert nicht mehr.

Lebensmittelindustrie, Tiefkühl-Seafood, €400m Gesamtleistung, 800 Mitarbeiter in Deutschland und Frankreich. Ein PE-Investor bereitet den Börsengang vor — die übernommene Gruppe ist dafür nicht bereit. Neun Monate um das zu ändern.

Das Mandat Ein inhabergeführtes Unternehmen mit mehreren Gesellschaftern. Technologisch stark, in einem spezialisierten B2B-Markt positioniert — aber mit einem Geschäftsmodell das unter Druck geraten war. Die Kunden hatten sich weiterentwickelt, die eigene Kernkompetenz verlor an Relevanz. Ein neues Geschäftsmodell war notwendig. Darüber herrschte auf Gesellschafterebene keine Einigkeit. Das Unternehmen befand sich in einer Gesellschafterkrise — einem Krisenstadium nach IDW S