Turnaround in der Lebensmittelindustrie: Wenn der Milchpreis das Geschäftsmodell bricht

Wie dieses Mandat begann

Ich wurde für eine Übergangsphase gerufen. Aus der Übergangsphase wurde ein Turnaround-Mandat — erkennbar erst nach den ersten Wochen im Unternehmen.

Die Ursache war extern: Der Milchpreis stieg um rund 50 Prozent. Milch ist die mit Abstand bedeutendste Kostenkomponente in der Produktion — jede Veränderung des Milchpreises schlägt direkt und massiv auf das Ergebnis durch. Die Verkaufspreise mit dem Lebensmitteleinzelhandel waren fix vereinbart — kalkuliert auf Basis der alten Kosten, nicht verhandelbar. Das Ergebnis waren erhebliche Verluste und ein massiver Liquiditätsbedarf in kurzer Zeit.

Was ich vorgefunden habe

Die Bankenkommunikation hatte gelitten — nicht weil die Zahlen fehlten, sondern weil das Vertrauen der Finanzierungspartner nicht mehr stabil war. Warenkreditversicherer begannen die Limite zu reduzieren. Der Monatsabschluss dauerte zu lange. Eine integrierte Planung existierte nicht in vollem Umfang — das vorhandene Tool Corporate Planner wurde ausschließlich für die GuV-Planung genutzt. Der Vertrieb steuerte über Umsatz, Deckungsbeiträge waren kein zentraler Steuerungsmaßstab.

Ich arbeitete eng mit dem kaufmännischen Leiter zusammen — einem fachlich außerordentlich starken Kollegen mit tiefer Unternehmenskenntnis, großem Engagement und einer Haltung die von gegenseitigem Respekt und echtem Vertrauen geprägt war. Er kannte das Unternehmen in- und auswendig. Die Zusammenarbeit mit dem gesamten Team war von Offenheit und gemeinsamem Willen zur Lösung geprägt — das war ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieses Mandats.

Was ich getan habe

Zuerst das Vertrauen der Banken zurückgewinnen. Das gelang durch offene, konsistente Kommunikation und eine integrierte Planung die GuV, Bilanz und Liquidität als geschlossenes System abbildete. Corporate Planner wurde zur echten Steuerungsgrundlage ausgebaut. Banken brauchen keine perfekten Zahlen — sie brauchen Verlässlichkeit und einen Gesprächspartner der die Situation klar benennt.

Die Limitreduzierungen der Warenkreditversicherer konnte ich nicht vollständig verhindern. In den Gesprächen mit den Lieferanten gelang es jedoch, trotz reduzierter Limite die bestehenden Zahlungsbedingungen zu erhalten — Vorkasse wurde verhindert.

Gespräche mit Factoring-Partnern führten zu einer Limiterhöhung und damit zu zusätzlicher Liquidität in einer kritischen Phase.

Einsparungsmaßnahmen wurden identifiziert und umgesetzt. Der Deckungsbeitrag wurde als zentrale Steuerungsgröße in den Fokus gerückt — ein Perspektivwechsel der das Steuerungsverständnis im Vertrieb nachhaltig veränderte.

Das Ergebnis und was folgte

Das Mandat endete erfolgreich. Den Senior des Familienunternehmens — bereits in der vierten Generation — lernte ich persönlich kennen. In Abstimmung mit der Holding übernahm ich anschließend die Leitung Finanzen der gesamten Gruppe — ein Folgemandat das auf dem Vertrauen dieses Turnarounds aufbaute.

Was dieses Mandat zeigt

Milchpreisrisiken in Fixpreisvereinbarungen sind ein unterschätztes Risiko — besonders in Branchen mit engen Margen. Wenn die bedeutendste Kostenkomponente massiv steigt und der Verkaufspreis gebunden ist, entsteht eine Schere die selbst gut geführte Unternehmen in eine Turnaround-Situation treibt.

Die Macht des Lebensmitteleinzelhandels ist stark. Das ist keine Kritik — es ist eine Rahmenbedingung die jeder kennen und einplanen muss.

In solchen Situationen entscheidet nicht die Qualität der Analyse allein. Es entscheidet die Geschwindigkeit mit der Klarheit hergestellt wird — gegenüber Banken, Lieferanten und der eigenen Organisation.