Wer nicht in die Familie aufgenommen werden könnte, ist für diesen Job wahrscheinlich nicht der Richtige. Das klingt nach einem weichen Kriterium. Es ist eines der härtesten, die ich kenne. Ein CFO im Familienunternehmen braucht Vertrauen. Er muss verstehen, was das Unternehmen geprägt hat, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden und was für die Gesellschafter auf dem Spiel steht. Gleichzeitig muss er unabhängig bleiben. Nah genug, um gehört zu werden. Unabhängig genu

Ein Family Office aus der Logistik wollte einen inhabergeführten Konfektionierer von Saisongeschenkartikeln übernehmen. Die Strategie war klar: moderne Produkte beim LEH platzieren, Mengeneffekte generieren, das Unternehmen neu aufstellen. Der Käufer wusste, was er sich vornahm — und war bereit, es zu drehen. Das Unternehmen hatte echtes Potenzial. Aber es war in die Jahre gekommen: Prozesse veraltet, Produktpalette nicht mehr zeitgemäß, IT nicht angefasst, Geschäftsführer ku

Das Mandat Ein inhabergeführtes Unternehmen mit mehreren Gesellschaftern. Technologisch stark, in einem spezialisierten B2B-Markt positioniert — aber mit einem Geschäftsmodell das unter Druck geraten war. Die Kunden hatten sich weiterentwickelt, die eigene Kernkompetenz verlor an Relevanz. Ein neues Geschäftsmodell war notwendig. Darüber herrschte auf Gesellschafterebene keine Einigkeit. Das Unternehmen befand sich in einer Gesellschafterkrise — einem Krisenstadium nach IDW S

Lebensmittelindustrie, €300m Gesamtleistung, 400 Mitarbeiter. Was als Interimslösung begann, wurde zum Turnaround-Mandat — ausgelöst durch einen Milchpreisschock der in den Verträgen nicht vorgesehen war.