Finance PMI unter Börsengang-Druck: Wenn Reporting und Planung nicht reichen

Die Ausgangssituation

Ein britisches Private-Equity-Haus hatte eine Unternehmensgruppe im Bereich Tiefkühl-Seafood übernommen — Produktion und Vertriebsbüros in Deutschland und Frankreich, Hauptgeschäft mit Discountern und Handelsmarken. Der Investor bereitete gleichzeitig den Börsengang der übergeordneten Gruppe vor.

Das Problem: Die übernommene Gruppe war nicht börsenfähig. Kein belastbares Reporting, keine integrierte Planung, keine IFRS-Abschlüsse. Was bisher existierte war Excel — ausreichend für den bisherigen Alltag, nicht ausreichend für die Anforderungen eines börsennotierten Unternehmens oder eines institutionellen Investors.

Mein Auftrag

Ich wurde als Projektleiter Post Merger Integration und Leiter Finanz- und Rechnungswesen eingesetzt. Der Auftrag war dreiteilig: Erstens die IFRS-Transformation der deutschen Gesellschaften — in enger Zusammenarbeit mit KPMG, die das fachliche Know-how einbrachten, während ich die Umsetzung und die Zuarbeit aus dem Unternehmen verantwortete. Für die französischen Gesellschaften habe ich koordiniert. Zweitens den Aufbau einer integrierten Unternehmensplanung — Einführung von Corporate Planner, Aufbau von Fast Close, Ablösung von Excel als primäres Steuerungsinstrument. Drittens die fachliche Leitung des Finanz- und Controlling-Teams.

Was ich getan habe

Die IFRS-Transformation war der technisch anspruchsvollste Teil. Die HGB-Abschlüsse lagen in SAP vor. Gemeinsam mit KPMG haben wir den Buchungsstoff aus SAP um Excel-Buchungssätze für die IFRS-Anpassungen angereichert — so konnten wir IFRS-Abschlüsse adhoc darstellen, ohne das laufende System sofort umzubauen. Erst als alle Anpassungen final definiert waren, haben wir in SAP separate Ledger für IFRS angelegt. Ein pragmatischer Weg der Geschwindigkeit mit Verlässlichkeit verbunden hat.

Parallel dazu der Aufbau der Planungsinfrastruktur. Corporate Planner wurde eingeführt und mit den SAP-Daten verbunden. Fast Close wurde als Prozess etabliert. Die Gruppe konnte erstmals monatlich belastbare Zahlen in der Tiefe und Geschwindigkeit liefern, die ein PE-Investor erwartet.

Das Ergebnis

Der geplante Börsengang fand nicht statt — der Investor entschied sich für einen außenbörslichen Verkauf an einen kanadischen Lebensmittelkonzern. Mit dem Closing endete mein Mandat.

Kurz darauf wurde ich von einem anderen PE-Engagement desselben Investors angefragt — ein Hersteller in der Lebensmittelindustrie stand vor einer Finance PMI nach einer Übernahme. Ich wurde empfohlen.

Was dieses Mandat zeigt

PE-Investoren haben klare Vorstellungen davon was ein Portfoliounternehmen liefern muss — in Reporting, Planung und Transparenz. Diese Anforderungen sind nicht verhandelbar und sie gelten von Tag eins.

Was oft unterschätzt wird: Die technische Umsetzung — IFRS-Transformation, Systemeinführung, Fast Close — ist nur die Hälfte der Arbeit. Die andere Hälfte ist das Team. Ein Finanzteam das versteht warum sich alles verändert, nicht nur was sich verändert, ist der entscheidende Unterschied zwischen einer PMI die auf dem Papier funktioniert und einer die wirklich wirkt.