Finance PMI nach einer Übernahme: Wenn das Finanzwesen eine neue Sprache lernen muss

Post Merger Integration ist das Gegenteil von Sanierung — und stellt doch ähnliche Anforderungen. Zeitdruck, unklare Strukturen, unterschiedliche Erwartungen auf allen Seiten.

Das Mandat: Integration des Finanzwesens eines mittelständischen Lebensmittelherstellers in eine internationale Private-Equity-Struktur. €120m Gesamtleistung, 500 Mitarbeiter, 3 Werke. 16 Monate.

Was PE-Eigentümer erwarten — und was das bedeutet

Private-Equity-Investoren haben andere Anforderungen als mittelständische Gesellschafter. Monatliches Reporting mit engen Deadlines. Working-Capital-Management als zentrale Steuerungsgröße. Cash-Forecasts die vorausschauend steuern, nicht rückwirkend erklären. Kovenanten die regelmäßig bedient und berichtet werden müssen.

Diese Anforderungen sind nicht verhandelbar. Sie müssen von Tag eins erfüllt werden — auch wenn das Unternehmen noch in einer Übergangsphase ist.

Was ich aufgebaut habe

Fast Close als erstes. Das Reporting an den neuen Eigentümer erforderte Monatszahlen innerhalb weniger Tage nach Monatsende. Ich habe den Abschlussprozess neu strukturiert und Cut-off-Regeln eingeführt, die den Prozess stabil und wiederholbar machten.

Working-Capital-Management und Debitorensteuerung. In einem Betrieb mit saisonalen Mustern ist das Working Capital eine kritische Größe. Ich habe Steuerungsinstrumente eingeführt, die den Liquiditätsbedarf frühzeitig sichtbar machten — und Kovenanten-Risiken früh anzeigten.

Neuaufbau der Bankenfinanzierung. Im Zuge der Übernahme musste die bestehende Finanzierungsstruktur neu verhandelt werden. Ich habe diesen Prozess von der Aufbereitung der Unterlagen bis zur finalen Vereinbarung begleitet.

Integrierte Planung und rollierender Year-end-Forecast. Der neue Eigentümer wollte wissen, wo das Jahr landen wird. Ich habe einen Forecasting-Prozess eingeführt, der diese Frage monatlich belastbar beantwortete — GuV, Bilanz und Liquidität als geschlossenes System.

Was ich dabei gelernt habe

PMI ist eine Führungsaufgabe, keine Projektaufgabe. Das Finanzteam muss verstehen warum sich alles verändert — nicht nur was sich verändert. Wer das übersieht, riskiert dass die neuen Prozesse formal eingeführt, aber nicht gelebt werden.

Ein externer CFO in einer PMI-Situation hat einen entscheidenden Vorteil: Er ist nicht Teil der alten Struktur. Er kann die neue Realität ohne Nostalgie umsetzen.