Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung ist nicht neu. GmbHG, AktG, der ordentliche Kaufmann — das war schon immer so. Was neu ist: Die Ausrede 'haben wir nicht gewusst' funktioniert nicht mehr.

Lebensmittelindustrie, Tiefkühl-Seafood, €400m Gesamtleistung, 800 Mitarbeiter in Deutschland und Frankreich. Ein PE-Investor bereitet den Börsengang vor — die übernommene Gruppe ist dafür nicht bereit. Neun Monate um das zu ändern.

Das Mandat Ein inhabergeführtes Unternehmen mit mehreren Gesellschaftern. Technologisch stark, in einem spezialisierten B2B-Markt positioniert — aber mit einem Geschäftsmodell das unter Druck geraten war. Die Kunden hatten sich weiterentwickelt, die eigene Kernkompetenz verlor an Relevanz. Ein neues Geschäftsmodell war notwendig. Darüber herrschte auf Gesellschafterebene keine Einigkeit. Das Unternehmen befand sich in einer Gesellschafterkrise — einem Krisenstadium nach IDW S

Wer einen Interim Manager für eine Restrukturierung holt, erwartet meistens eines von zwei Dingen: einen Experten der analysiert und Empfehlungen schreibt — oder jemanden der sofort loslegt ohne zu fragen. Beides ist falsch. Die ersten 30 Tage in einem Restrukturierungsmandat folgen einer eigenen Logik. Nicht zu langsam, nicht zu schnell. Und vor allem: nicht im Beratermodus. Woche 1 — Verstehen, nicht urteilen Der erste Fehler den viele machen: zu früh urteilen. Ein Unterneh

Saisonale Lebensmittelhersteller haben ein strukturelles Liquiditätsproblem — und es hat nichts mit schlechtem Management zu tun. Es liegt im Geschäftsmodell selbst. Wer Saisonkonfekt oder Schokoladenspezialitäten herstellt, kennt den Rhythmus: Im Januar beginnt der Rohstoffeinkauf für das Ostergeschäft. Kakaobutter, Nüsse, Verpackungsmaterialien müssen disponiert, die Produktion hochgefahren werden — Monate bevor die erste Rechnung an den Lebensmitteleinzelhandel gestellt we

Es gibt einen Moment in fast jeder Restrukturierung, der alles verändert. Er ist selten spektakulär. Kein Insolvenzantrag, keine Pressemitteilung, keine Krisensitzung mit zwanzig Leuten im Raum. Es ist der Moment, in dem jemand Nein sagt. Nein zu einem Lieferanten, der auf Vorkasse besteht und damit die Produktion blockiert. Nein zu einem Gesellschafter, der Ausschüttungen fordert während die Liquidität kippt. Nein zu einem Kunden, dessen Konditionen das Unternehmen langsam r

Was kostet es, das Problem nicht zu lösen? Diese Frage stellt sich selten jemand, wenn er zum ersten Mal einen Tagessatz für einen Interim Manager hört. Die Zahl wirkt hoch. Der Reflex ist Skepsis. Dabei ist es die einzig relevante Frage. Wie Tagessätze entstehen Als Faustformel gilt in der Branche: Ein Tagessatz entspricht etwa einem Prozent des Jahresgehalts einer vergleichbaren Führungskraft in Festanstellung. Ein CFO mit einem Jahresgehalt von 150.000 Euro kostet als Inte

Regelinsolvenz, 150 Mitarbeiter, 30+ Investorengespräche. Ein Produktionsbetrieb für Rotorblätter in Thüringen — geführt, stabilisiert und an einen internationalen Investor verkauft.

Ein mittelständischer Lebensmittelhersteller wird Teil einer internationalen Private-Equity-Struktur. €120m Gesamtleistung, 500 Mitarbeiter, 3 Werke. Integration des Finanzwesens in eine neue PE-Eigentümerstruktur bei laufendem Betrieb — Fast Close, Working Capital, Kovenantenreporting, Neuaufbau Bankenfinanzierung.

AMBAU GmbH, Cuxhaven — Hersteller von Stahlrohrtürmen für Windenergieanlagen. €200m Gesamtleistung, 800 Mitarbeiter, 2 Produktionsstandorte. Turnaround im Projektgeschäft: kein belastbares Controlling, ERP-Systemwechsel halb fertig, Liquidität ungeklärt.

Lebensmittelindustrie, €300m Gesamtleistung, 400 Mitarbeiter. Was als Interimslösung begann, wurde zum Turnaround-Mandat — ausgelöst durch einen Milchpreisschock der in den Verträgen nicht vorgesehen war.

Nicht die perfekte Präsentation zählt im Gespräch mit Banken. Nicht das umfangreichste Reporting. Was zählt, ist Glaubwürdigkeit. Und die entsteht nicht durch bessere Zahlen.