Die ersten 30 Tage: Was ein Interim Manager in der Restrukturierung wirklich tut

Wer einen Interim Manager für eine Restrukturierung holt, erwartet meistens eines von zwei Dingen: einen Experten der analysiert und Empfehlungen schreibt — oder jemanden der sofort loslegt ohne zu fragen.

Beides ist falsch.

Die ersten 30 Tage in einem Restrukturierungsmandat folgen einer eigenen Logik. Nicht zu langsam, nicht zu schnell. Und vor allem: nicht im Beratermodus.

Woche 1 — Verstehen, nicht urteilen

Der erste Fehler den viele machen: zu früh urteilen. Ein Unternehmen in der Krise hat immer eine Geschichte — Entscheidungen die damals sinnvoll waren, Strukturen die gewachsen sind, Menschen die ihr Bestes gegeben haben.

Was in der ersten Woche zählt: Zahlen lesen, Gespräche führen, zuhören — und parallel dazu sofort die kritischen Liquiditätspositionen sichern. Die Liquiditätssituation verstehen, nicht aus dem Controlling-Bericht, sondern aus dem Kontokorrent, den offenen Posten, den Lieferantenverbindlichkeiten. Wer zahlt wann? Wer wartet? Wer drückt?

Parallel dazu: die Menschen einschätzen. Wer trägt das Unternehmen wirklich? Wer ist Teil des Problems? Wer will verändern?

Woche 2 — Das Bild schärfen

Nach einer Woche gibt es ein erstes Bild — aber noch kein vollständiges. Jetzt geht es darum, die kritischen Punkte zu isolieren. Was bedroht die Liquidität in den nächsten 30, 60, 90 Tagen? Was sind die zwei oder drei Entscheidungen die sofort getroffen werden müssen?

In dieser Phase entstehen die ersten Konflikte. Gesellschafter wollen Sicherheit. Die Hausbank wartet auf ein Signal. Das Team wartet auf Orientierung. Der Interim Manager ist in diesem Moment die einzige Person im Raum ohne emotionale Betriebsblindheit — und das ist sein größter Vorteil.

Kein Jahrzehnt im Unternehmen, keine persönliche Geschichte mit dem Lieferanten, keine Angst vor dem Gesellschafter. Das erlaubt Klarheit, die intern oft nicht möglich ist. Diese Unabhängigkeit muss schnell kompensiert werden: durch intensive Gespräche, durch das Lesen informeller Strukturen, durch Zuhören bevor man redet.

Woche 3 — Erste Entscheidungen

Spätestens jetzt fallen die ersten unbequemen Entscheidungen. Eine Investition wird gestoppt. Ein Lieferant bekommt ein Nein. Ein Reporting wird eingeführt das vorher niemand wollte.

Das ist der Moment der zeigt ob eine Restrukturierung funktioniert — nicht das Konzept, nicht die Präsentation vor der Bank, sondern die Fähigkeit des Unternehmens, Entscheidungen zu treffen und durchzuhalten.

Meine Rolle in dieser Phase: nicht der Entscheider sein, sondern derjenige der Entscheidungsfähigkeit herstellt. Das bedeutet manchmal Druck ausüben. Manchmal bremsen. Immer: Transparenz schaffen.

Woche 4 — Stabilisierung oder Eskalation

Nach 30 Tagen gibt es entweder eine stabile Basis oder es wird klar dass die Situation ernster ist als zunächst erkennbar. Stabile Basis bedeutet konkret: ein belastbarer 13-Wochen-Liquiditätsplan steht, die Hausbank ist informiert und erste Covenant-Gespräche sind geführt, kritische Lieferanten sind gesichert, das Reporting läuft. Beides — Stabilisierung wie Eskalation — ist ein Ergebnis. Ein ehrliches Ergebnis ist besser als eine beruhigende Analyse die drei Monate später überholt ist.

Der Unterschied zum Berater ist nicht die Methode. Es ist die Haftung — nicht juristisch, sondern faktisch. Wer in der Linie sitzt, trägt die Konsequenz seiner Einschätzungen täglich. Das verändert wie man denkt, was man sagt und wann man Nein sagt.

Wenn Sie wissen wollen wie das für Ihre Situation aussehen würde — ich beantworte diese Frage gerne in einem ersten Gespräch. Kein Pitch. Eine ehrliche Einschätzung.