Interim CFO im Anlagenbau: Zahlentransparenz im Projektgeschäft schaffen

Die AMBAU GmbH in Cuxhaven war ein Spezialist für Stahlrohrtürme und Gründungsstrukturen für Offshore- und Onshore-Windenergieanlagen — €200m Gesamtleistung, 800 Mitarbeiter, zwei Produktionsstandorte. Ein Unternehmen das technisch kompetent war und einen Markt bediente der strukturell wachsen sollte. Und trotzdem geriet es in eine tiefe Turnaround-Situation.

Der Markt für Windenergieanlagen ist kapitalintensiv, projektgetrieben und stark zyklisch. Als die Auftragslage einbrach, traf das ein Unternehmen, dessen kaufmännische Strukturen für stabile Zeiten gebaut waren — nicht für eine Situation, in der jede Woche zählte.

Was ich vorgefunden habe

Das Controlling war für ein Unternehmen dieser Größenordnung nicht ausreichend aufgestellt. Monats- und Jahresabschlüsse dauerten zu lange und lieferten nicht die Aussagekraft, die in einer Krisensituation notwendig war. Rollierende Forecasts existierten nicht als strukturierter Prozess. Die Liquiditätslage war nicht systematisch geplant.

Erschwerend kam hinzu: Ein kürzlich abgeschlossener ERP-Systemwechsel war nur rudimentär nutzbar. Das neue System verlangte Prozesse, die noch nicht etabliert waren — und lieferte deshalb keine belastbaren Zahlen für die Unternehmenssteuerung.

Gleichzeitig war der Druck von außen hoch: Banken, Gesellschafter, externe Berater — alle mit unterschiedlichen Erwartungen und dringendem Informationsbedarf, der mit den vorhandenen Strukturen nicht befriedigt werden konnte.

Der Auftrag war mehrteilig

Als Interim CFO habe ich den Auftrag von Anfang an in vier Bereiche strukturiert: operative Leitung und strategische Reorganisation der Zentralverwaltung, Projektleitung in der ERP-Stabilisierungsphase, Erhöhung der Aussagekraft von Monats- und Jahresabschlüssen, sowie Aufbau einer integrierten Unternehmensplanung mit rollierendem Year-end-Forecast.

ERP-Schwachstellen identifiziert und abgestellt

Das ERP-System erlaubte keine automatische, zeitlich abgegrenzte Wertermittlung für fertige und unfertige Erzeugnisse — Work in Progress (WIP). Die daraus resultierende GuV-Bestandsveränderung ist jedoch entscheidend für eine belastbare Ermittlung des Periodenerfolgs.

Ich habe die ERP-Quelldaten extrahiert, bereinigt und in ein Data-Warehouse überführt. Mittels Microsoft Power BI konnten die Daten damit erstmals zuverlässig analysiert und visualisiert werden. Das Data-Warehouse wurde zur neuen Grundlage für das Reporting der Ist-Werte.

Ein zweites kritisches Problem: Vor dem Systemwechsel wurden alle Materialeinkäufe direkt den Projekten zugeordnet. Das neue ERP verlangt eine funktionierende Materialwirtschaft — Einkäufe als Bestandserhöhung, Verbrauch als GuV-Belastung. Ohne korrekte Abbildung dieser Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB)-Bewegung war die Ermittlung des Periodenerfolgs nicht belastbar. Ich habe die Prozesse neu definiert und wirksame Kontrollen bei der Abschlusserstellung eingeführt.

Integrierte Unternehmensplanung neu aufgebaut

Auf die neuen Prozesse aufbauend habe ich eine monatsbasierte integrierte Unternehmensplanung aufgesetzt. GuV, Bilanz und Liquiditätsrechnung werden als geschlossenes System abgebildet — Änderungen an einer Stelle wirken automatisch auf die anderen.

Besonderer Fokus lag auf dem zentralen Teilschritt Projektplanung, der für alle Kundenaufträge die wesentlichen Steuerungsgrößen liefert: Produktionsplanung als Grundlage für Personal- und Materialbedarf, periodengerechte Umsatzplanung für die Ergebnisplanung, kundenbezogene Umsatzplanung für die Liquiditätsplanung und WIP-Planung.

Was sich verändert hat

Das Mandat lief 15 Monate als Interim CFO — und wurde anschließend um ein weiteres Mandat als kaufmännischer Leiter in der Insolvenz verlängert. Das ist kein Zufall: Wer in der Restrukturierung Vertrauen aufgebaut hat, ist derjenige, den man auch im nächsten Schritt an Bord haben will.

Der Periodenabschluss, ergänzt um einen monatlich aktualisierten Year-end-Forecast, hatte sich als verlässliches Steuerungsinstrument im herausfordernden Unternehmensumfeld etabliert. Die Berichterstattung über Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage war wieder belastbar — und damit das Vertrauen der Stakeholder wiederhergestellt.

Was dieses Mandat zeigt

In einer Turnaround-Situation mit gleichzeitig laufendem ERP-Systemwechsel ist die größte Gefahr nicht die Marktlage — sondern die fehlende Zahlentransparenz. Wer nicht weiß, wo er steht, kann nicht steuern. Wer nicht steuern kann, verliert das Vertrauen von Banken und Gesellschaftern. Und ohne dieses Vertrauen ist jede Sanierung zum Scheitern verurteilt.

Zahlentransparenz ist keine technische Aufgabe. Sie ist eine Führungsaufgabe.